まいど！学長トミオや。

「外資IT営業に関する本を、一冊だけ挙げてください」

もしキミが外資IT営業を10人つかまえてこう聞いたら、たぶん一番多くの人が挙げるのがこの本や。

『チャレンジャー・セールス・モデル』（マシュー・ディクソン／ブレント・アダムソン著、海と月社。原題 The Challenger Sale）。

ワイはこのアカデミーで昔から「外資IT営業を学ぶなら、まずこの3冊」いうて推してきた（→第10講：外資IT営業のお仕事を学ぶなら、この3冊がおすすめやで）。『ザ・モデル』で外資ITのビジネスの型を知り、この本で外資IT営業のマインドセットを知り、『エンタープライズセールス』で具体的なスキルを知る。その真ん中に座ってるのがこの本や。

ほんで、これは前にも書いたことやけど──ワイの会社「チャレンジャーベース」の社名は、この本の影響を受けとる。もちろん「チャレンジし続ける人を応援したい」という会社のコンセプトが本筋やけど、「チャレンジャー」という言葉にワイが込めた営業観のルーツは、確実にこの一冊にある。

とはいえや。「読んでください」で終わったら学長失格やん。「本を読むのが一番ええけど、読む前に何が書いてある本か10分で知りたい」「読んだけど、外資ITの現場でどう効くのかピンと来ん」──そういうチャレンジャーのために、この記事ではこの本が結局なにを言うてるのかを、外資IT営業の文脈に翻訳して解説する。

先に結論を言うとく。

この本のメッセージは「顧客の御用を聞くな。顧客に、顧客がまだ気づいてない課題を教えろ」や。そして外資IT営業がこれをバイブルと呼ぶのは、日本に入ってくる外資ITの製品が、だいたい「教えないと売れない」モノやからや。

ほな、いくで。

この本は「何をどう調べて、何を言うた本」なんか

まず骨格だけ、最短で押さえる。ここは本に書いてあることの要点やから、詳しくはホンマに本を読んでな。

著者の2人はCEB（Corporate Executive Board、現在はガートナー傘下）という調査会社の人間で、4年間かけて90社・6,000人の営業を調査した。「どんな営業が成果を出しているのか」を、営業本人の思い込みやなくデータで見にいったわけや。ちなみに出発点は「顧客のロイヤルティは何で決まるのか」という調査で、製品やブランドや価格やなく「営業体験」の質が最大の要因やった、という発見が本書の土台になっとる。

そこで出てきた結論が、当時の営業の常識を真っ向からひっくり返した。

営業を行動特性で分けると、大きく5つのタイプになる。ざっくり言うと──

• ハードワーカー（勤勉タイプ）：とにかく行動量で勝負する
• リレーションシップ・ビルダー（関係構築タイプ）：顧客と良好な関係を築き、要望に応えることを重んじる
• ローンウルフ（一匹狼タイプ）：自分のやり方を貫く
• リアクティブ・プロブレムソルバー（受動的な問題解決タイプ）：起きた問題に手厚く対応する
• チャレンジャー（論客タイプ）：顧客に新しい視点を提示し、健全な緊張感を恐れず、商談を主導する

（タイプ名は邦訳版の表記に合わせた）

営業マネージャーに「理想の営業は？」と聞けば、多くの人が「リレーションシップ・ビルダー」を挙げる。顧客に愛される、関係が深い、困ったら呼ばれる。ええ営業やん、と。

ところが調査結果は逆やった。トップパフォーマーの中で最も多いタイプはチャレンジャーで、リレーションシップ・ビルダーは最も少なかった。 しかも、商談が複雑で金額が大きい「複雑な営業」ほど、この差が開く（単純な取引型の営業では、リレーションシップ・ビルダーも十分に通用する、と本書は留保しとる。つまりこの本は「複雑な法人営業」の本や）。本書はこの調査結果を軸に「なぜチャレンジャーが勝つのか」「チャレンジャーはどう振る舞っているのか」を解き明かしていく。

そして、チャレンジャーの振る舞いを3つに分解したのが、邦題のサブタイトルにもなってる「指導」「適応」「支配」や。

• 指導（Teach for differentiation）：顧客がまだ気づいていない課題や、儲け方・損の仕方について、顧客に「教える」。営業の差別化は製品やなく、この会話で生まれる
• 適応（Tailor for resonance）：同じ話を誰にでもせず、経営層・現場・部門ごとに響くように話を合わせる
• 支配（Take control of the sale）：値引き要求や「持ち帰ります」に流されず、商談の進め方そのものを営業側が主導する

骨格はこれだけ。ここから先が、この記事の本題や。

なぜ外資IT営業は、この本を「バイブル」と呼ぶのか

ワイが説明できる範囲で、これはワイ自身の体験から話すのが一番早い。

ワイがTableauの日本1人目営業として入社したとき、日本にはTableauを知ってる人がほぼおらんかった。製品名を知らんだけやない。Tableauが提唱していた「ビジュアル・データ・ディスカバリー」みたいな概念そのものが、誰にも認知されてなかった。データをドラッグ＆ドロップで、その場でパッと可視化して探索できます──と見せても、お客さんの反応はだいたいこうや。

「へえ、便利ですね。でも、うちは別にそれで困ってないので」

つまりワイが売ってたのは、当時の日本企業にとって完全なnice-to-haveやった。誰も困ってない。予算もない。検討する部署も決まってない。RFP（提案依頼書）なんて、書ける人がそもそもおらん。

こういう状態で「お客さんの要望を聞いて、それに応える」営業をやったらどうなるか。要望がないんやから、何も起きへん。 御用聞きに徹したら、御用がゼロで終わりや。

やから、やることは一つしかなかった。お客さんを啓蒙する。 「今、御社のデータ活用って、こういう構造になってませんか」「意思決定のたびに情報システム部にレポートを頼んで、返ってくるのが2週間後、っていうこの状態、それ自体が損失やと思いませんか」──課題を先に言語化して、教える。教えて、教えて、教えて売る営業や。

ワイの場合はそこから、現場の一人に小さく使ってもらい、社内でユーザー会やハッカソンを開いてもらい、じわじわ社内標準にしていく、というやり方で広げていった。ただし断っとくと、この「小さく入れて広げる」はTableauという製品の性格に合わせたワイのやり方であって、本に書いてある話やない。SAPみたいに最初から大きく落としにいくソリューションもあるし、製品によって入り方は全然違う。入り方がどうであれ、「最初に課題を教える」ところは変わらん──ここがこの本とつながる部分や。

ここでちょっとだけ補足しとく。「コンペが少なかったんやろ、楽やったやん」と思うかもしれんけど、それは逆や。コンペが少なかったのは、カテゴリ自体が認知されてなくて、比較検討という土俵がそもそも存在せんかったから。それに、ソフトウェア営業を少しでもやった人なら分かると思うけど、いきなりRFPが届いた時点で、たいてい他社が先に要件を書かせとる。負けが確定した状態から始まる。 顧客が課題を言語化する「前」に入って、その言語化を手伝った側が勝つ。これは業界の常識や。

ほんで、これはTableauだけの話やない。

新しいコンセプトを引っさげた外資の製品が日本に入ってくるとき、基本的に全部これや。 オブザーバビリティも、XMも、iPaaSも、セキュリティの新カテゴリも、AIエージェントも。日本市場に来た時点では、その概念を知ってる顧客はほぼおらず、困ってる自覚もない。「困ってないですね」から始まる。つまり外資IT営業の仕事は、構造的に「顧客に教えること」から逃げられんようにできとる。

この本が「顧客の御用を聞くより、顧客に教えろ」と言い切ってくれた。自分たちが現場でやらざるを得なかったことに、データと理屈で背骨を通してくれた。外資IT営業がこの本をバイブルと呼ぶ理由は、たぶんここや。 新しい営業手法を教えてくれた本というより、「自分らの仕事はそもそもこういう仕事や」と定義してくれた本、として読まれとる。

3本柱を、外資ITの現場に翻訳する

ほな、指導・適応・支配を、キミが実際に立つ現場の言葉に置き換えていくで。先に言うとくと、ここから先はワイの翻訳や。 本に「ディスカバリー」や「MEDDIC」という言葉は出てこん。本の骨格を、外資ITの現場でワイが見てきた景色に当てはめて説明する。

「指導」＝ディスカバリーの主導権を、営業が持て

外資ITでは、初回商談の多くが「ディスカバリー」と呼ばれる。ヒアリングの場やと思われがちやけど、チャレンジャー流に言えばディスカバリーは、顧客に新しい視点を渡す場や。

御用聞き型のディスカバリーは「今どんな課題がありますか？」と聞いて、返ってきた課題に製品を当てにいく。これやとキミの提案は、顧客が既に持ってる「答えの型」の中で、他社と横並びで比べられるだけになる。

チャレンジャー型は逆に、こちらから仮説をぶつける。「御社と同じ業界の企業を見てると、だいたいここで詰まってます。御社はどうですか？」──先に教える。そして反応を見て、深掘る。 商談の主導権は、最初に論点を置いた側が握る。ワイがTableauでやってた啓蒙は、まさにこれやった。

ここで一つ、注意しとく。「教える」というのは、製品機能を説明することやない。顧客のビジネスについて、顧客がまだ気づいてない見方を差し出すことや。製品の話は最後でええ。

「適応」＝経営層と現場ユーザーに、同じ話をするな

外資ITの商談は、ほぼ必ずマルチスレッドになる。エンタープライズなら、意思決定する役員、予算を持つ部長、実際に使う現場、そして情報システム部やセキュリティ、購買。全員が同じテーブルにおることは、まずない。

チャレンジャーはここで話を相手ごとに作り替える。役員には「なぜ今この投資が経営に効くか」、現場には「明日の仕事がどう楽になるか」、情シスには「既存環境にどう乗るか」。同じ製品、同じ課題を、相手にとって意味のある形に翻訳し直す。

外資ITでMEDDICだのチャンピオンだの言うのは、ワイの理解では結局この「適応」の実務や。誰が経済的な意思決定者で、誰が社内でこの話を推してくれるのか。相手を見て話を変える、というのは営業として当たり前に聞こえるけど、外資ITではそれを「やる」だけやなくて「設計する」ことが求められる。

「支配」＝押し込みやなく、商談の進め方を持て

たぶん日本の営業が一番苦手なのがここや。「支配」という訳語のせいで、強引に押し込むイメージを持つ人もおるかもしれん。違う。顧客に飲まれるな、商談の進め方は営業が設計しろ、ということや。

外資ITの現場でいちばん多いのが「持ち帰って検討します」と、クォーター末の値引き要求。御用聞き型はどっちにも「はい」と答える。ほんで案件はズルズル伸びて、値引きは深くなって、それでも決まらん。

チャレンジャーは、「持ち帰る」と言われたら「誰に、何を、いつまでに確認していただけますか。その場に私も入れてもらえませんか」と、次の一手を自分で置く。値引きを求められたら「では代わりに、この条件でどうでしょう」と、価格やなくスコープや時期で交渉する。健全な緊張感を恐れない、ということや。

ここは大事やから正確に言うとくと、これは「関係を壊せ」という話やない。関係を対等にしろ、という話や。御用聞きの関係は上下関係やけど、チャレンジャーの関係は「専門家と顧客」の関係になる。──これはワイの見立てやけど、日本の営業がここで詰まるのは、能力の問題やなくて、「顧客より上に立ってはいけない」という無意識の前提のせいやと思っとる。その前提を一回外すのに、この本はホンマに効く。

面接で、こう試されとる

ここまで読んだら気づくかもしれんけど、外資ITの面接で聞かれる質問の多くは、ワイの見立てではこの本の思想が背景にある。

「顧客の期待と違う提案をして、それを通した経験はありますか」「顧客が求めていないものを売ったことはありますか」「商談が停滞したとき、どう動かしましたか」──全部、チャレンジャーの行動が身についてるかを見に来とる。

ここで大事なんは、この質問のために「それっぽいエピソード」を作らんことや。採用する側は毎週この質問をしてる。借り物の答えは一発でバレる。やることは逆で、自分の過去の商談を、この本の3本柱で一回棚卸しすることや。自分はいつ、顧客に何かを教えたか。相手によって話を変えたか。進め方を自分で握ったか。そこに小さくても実体があれば、それをそのまま話せばええ。（面接の考え方は→外資ITの「Hiring Manager面接」、強い営業はこういう準備をする）

2011年の本を、今読む意味

最後に、正直なことも言うとく。

この本の原著は2011年。もう15年前の本や。当然、批判もある。「教える営業」は言うほど簡単に実装できへん、とか、日本の関係構築を重んじる商習慣とはズレるんちゃうか、とか──ワイもそういう声はよう聞く。実際、著者らのチーム自身がその後、顧客側の購買プロセス（社内の意思決定に関わる人の多さ）に焦点を当てた続編を出しとる。この本ですべてが片づくわけやない。

それでもワイは、外資IT営業を目指すチャレンジャーに、いま読む価値がある本やと思っとる。理由は上に書いた通りで、日本に入ってくる外資ITの製品が「教えないと売れないモノ」である限り、この本の骨格は古びへんからや。AIの時代になって、製品を説明する仕事はどんどん道具に置き換わっていく。残るのは、顧客がまだ言葉にできてない課題を、先に見つけて、教える仕事や。それはこの本が15年前に言うたことそのものやん。

まとめ

• この本のメッセージは一言で「御用を聞くな、教えろ」
• 外資IT営業がバイブルと呼ぶのは、日本に来る外資IT製品がだいたい「教えないと売れない」モノやから。ワイのTableau時代がまさにそうやった
• 指導＝ディスカバリーの主導権を持つ／適応＝相手ごとに話を作り替える／支配＝押し込むやなく、商談の進め方を握る
• 面接では、この3本柱で自分の過去商談を棚卸ししてから臨め
• で、ここまで読んだら本を買え。10分の解説は入口や。本体は本や

『チャレンジャー・セールス・モデル 成約に直結させる「指導」「適応」「支配」』（海と月社）
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ワイからは以上や──のあとに、二つだけ

一つ目。「教える営業」を頭で分かるだけやなく、身体に入れたい人へ。このアカデミーでは、みる太さん（西村昌雄さん）を講師に迎えた「課題啓蒙型営業への変革」3ヶ月集中コース（The Software Sales School）をやっとる。ちょうど第4期の募集は締め切ってしもたところで、ホンマごめんな。次回もやるから、そのときは検討してみてくれ。（→The Software Sales School のご案内はこちら）

そんじゃな！

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