【企業研究】Anaplan ── 経営の計画基盤を売る会社は、AI時代に何を売るのか
INDEX
まいど、学長トミオやで。
今日紹介するのは、Anaplan（アナプラン）っちゅう外資ソフトウェアの会社や。ひと言で言うと、外資IT営業のボスキャラみたいな会社やな。
プロダクトはごっつい。経営の根幹に食い込む、めちゃくちゃ重要なシロモノや。せやけど、それだけに扱いが難しい。生半可な営業力で手ェ出したら、返り討ちにあって火傷する。腕に覚えのある奴が、キャリアの後半で「よっしゃ挑んだろ」と向かっていく最難関。それがAnaplanや。
ただ、この会社の本当の凄みと難しさは、業界の構造をちゃんと分かっとる人間やないと語られへん。そこで今日は、ウチの企業研究担当を紹介するで。黒田さんや。外資ITの現場をSDRから始めて、AE、マネージャー、ディレクター、VPまで駆け上がって卒業した、業界の生き字引みたいな御方や。会社の分析はこの人の右に出る者はおらん。
バトンを渡す前に、ワイから一つだけ。この記事を読むとき、見るべきポイントは3つや。
1つ、この会社に将来性はあるんか。AIがこんだけ騒がれとる時代に、こういうソフトの会社は生き残れるんか。沈む船に乗ってもしゃあないからな。
2つ、プロダクトは何がそんなにスゴいんか。営業は結局、自分が売るモンに惚れられるかどうかや。
3つ、ここで働いたら、自分のキャリアはどうなるんか。これが一番大事や。さっきも言うた通り、この会社は誰にでも勧められる会社ちゃう。せやからこそ、刺さる人間には骨の髄まで刺さる。
この3つを頭に置いて読んでくれ。ほな黒田さん、あとは頼んだで。
紹介にあずかった、黒田です。Challengers Academy（チャレンジャーズアカデミー）で企業研究記事を担当している。学長の言う通り、外資IT業界をSDRから始め、AE、Manager、Director、VPまで経験して卒業した世代だ。業界の構造と歴史、人脈をひと通り見てきた立場から、本稿を執筆する。
最初に開示しておく。Anaplan Japanは、チャレンジャーズアカデミーの運営元であるチャレンジャーベース株式会社のクライアント企業である。本稿は同社に関する公開情報と、業界に長く身を置いてきた筆者の知見を整理したものだ。読者が外資ITキャリアを考える上での材料として活用していただきたい。
学長が挙げた3つの問い ── 将来性、プロダクト、そしてキャリアへの影響。本稿はこの順に、Anaplanという企業を解き明かしていく。
まず将来性から入ろう。ここを語るには、AIの台頭による業界の構造変化を避けて通れない。計画業務ソフトというカテゴリ自体が、いま再定義を迫られている。その中でAnaplanがどこに立っているのかを、業界の歴史的な文脈から読み解きたい。
そしてもう一点、本稿で掘り下げたいテーマがある。学長の言う「キャリアへの影響」の核心だ。Anaplanは、外資ソフトウェア営業の世界で「バリューセリングの極北」とも言える商材である。Excelで回している業務に、1億、2億という値段をつけて売る。なぜそれが成り立つのか、それを売る営業に何が求められるのか。記事の後半で論じる。
外資EPM業界の世代論
Anaplanを理解する前に、業界の地図を簡単に整理しておきたい。
企業の計画業務を支えるソフトウェア（EPM／CPMと呼ばれる領域）は、過去30年で3つの世代を経てきた。
第一世代は、1990年代から2000年代のオンプレミス型ベンダーだ。Hyperion、Cognosといった名前が代表格で、いずれも2000年代後半までにOracleやIBMに買収・統合された。財務部門の連結会計・予算管理に特化し、導入には専門のITコンサルタントを要する重厚なものだった。
第二世代は、2010年前後に登場したクラウドネイティブのプレイヤー群である。Anaplanはこの世代の象徴的な存在だ。特徴は、財務に閉じず営業・SCM・人事まで部門横断で計画を繋ぐ「Connected Planning」思想、業務の現場担当者が自らモデルを組める設計、そしてSaaSとしての提供形態にある。Anaplanはこの世代の勝者として急成長し、2018年にNYSE上場を果たした。
第三世代は、2020年代に登場した新興勢力だ。Pigment（仏、2019年設立）などが代表例で、「LLMネイティブ」「モダンなUI」「実装の速さ」を武器にする。第二世代のプラットフォームが抱える「重い・遅い・高い」という制約を、突こうとしている。
業界の構図で言えば、Anaplanは第二世代の勝者として確立した地位を、第三世代の挑戦からどう守るかが、現在の戦略課題の核心にある。
Anaplanは何を売っているのか
では、Anaplanは具体的に何を売っているのか。
キーワードは「Connected Planning」。企業の計画業務を部門横断で繋ぐクラウドプラットフォームである。
ここで言う「計画業務」の範囲は広い。財務計画（FP&A）、需給計画（SCM）、販売計画、要員計画、開発計画、IT投資計画まで、経営の意思決定に関わる計画すべてを含む。
第一世代が財務領域に閉じていたのに対し、Anaplanは経営の全領域を一つのプラットフォームで繋ぐ思想を打ち出した。財務計画の前提が変われば、人員計画もサプライチェーン計画も自動で再計算される。市場シナリオを切り替えれば、全部門の数字が同時に動く。
つまり同社が売っているのは、単なる業務SaaSではない。経営の意思決定の仕組みそのものだ。
顧客層を見れば規模感が伝わる。グローバルではJohnson & Johnson、Amazon、JPMorgan Chase、LinkedInといったFortune 500企業が名を連ねる。日本でも、日産自動車、メガバンク各行、生損保各社など、業界横断で約200社の導入実績がある（同社公開資料による）。
プラットフォームの基幹技術
Anaplanが第二世代の勝者となった背景には、技術的な差別化がある。要点は3つだ。
第一に、計算エンジン。同社の中核技術は、独自開発のインメモリ計算エンジン「Hyperblock」にある。製品×地域×顧客×時間軸といった多次元・大規模なモデルを、現場担当者自身が構築・運用できる。さらに2023年には次世代エンジン「Polaris」を一般提供開始し、これを今後の開発の主軸と位置づけている。後述のAI機能の土台もPolarisだ。
第二に、部門横断の統合。各部門のバラバラなデータと計画を、単一プラットフォーム上で構造化して繋ぐ。単なるダッシュボード化ではなく、ある部門の前提変更が他部門の計画に自動で波及する設計になっている。
第三に、データ連携。「Anaplan Data Orchestrator」により、Snowflakeや各種ERP/CRMといった外部のデータ基盤と接続する。データレイクが普及した現在、Anaplanは「データを蓄積する場所」ではなく「データを使って計画を立てる場所」として位置取りを明確にしている。
Thoma Bravo傘下での進化
将来性を語る上で、まず押さえるべきが、Thoma Bravo傘下に入って以降の成長だ。
2022年6月、Thoma Bravoが約104億ドルで買収を完了し、同社はNYSE上場を廃止して非公開化した。買収前年度（FY22）の時点で、ARRは約5.9億ドル、年成長率は3割超、ネット・リテンション・レートは118%という水準にあった。非公開化後も、複数の業界資料によれば3割規模の成長が続いていると報じられている。
筆者が業界を見てきた経験から言えば、これは特筆すべき事例だ。通常、PEファンド傘下に入るとコストカットと利益率改善が前面に出て、トップライン成長は鈍化する。Anaplanはその逆を行った。経営戦略の核は、成長率と利益率の合計を55%以上に保つ「Rule of 55」の達成にある。
経営体制も刷新された。2017年から同社を率いてきたFrank Calderoni CEOが買収完了とともに退任し、暫定CEOを経て、2022年12月にCharlie Gottdiener氏がCEOに就任した。前職では情報サービス企業Neustarの社長兼CEOを務めた人物だ。
この4年間の主なマイルストーンは以下の通り。
- 2023年：次世代計算エンジンPolarisを一般提供開始
- 2024年5月：財務連結・開示管理ベンダーのFluence Technologiesを買収し、決算連結市場へ参入
- 2025年：AIポートフォリオ「Anaplan Intelligence」を本格展開
- 2025年12月：Gartner MQ Financial Planning Softwareで9回連続Leaderに選出
ここから読み取れるのは、典型的な「ロールアップ戦略」の堅実な実行だ。コア領域での地位を保ちつつ、買収と社内開発で隣接領域（サプライチェーン、決算連結、AI）を取り込み、CFOオフィス全域をカバーするプラットフォームへ拡張している。OracleやSAPが数十年かけた領域拡張を、PEの資本効率でコンパクトに進めている姿と言える。
AI時代におけるAnaplanの立ち位置
外資ITキャリアを検討する読者なら、当然こう問うだろう。「汎用LLMの能力が上がれば、Anaplanのような計画業務プラットフォームは不要になるのではないか」と。業界全体で議論されている論点であり、筆者も真剣に向き合うべき問いだと考えている。
同社の現時点での回答は、AIポートフォリオ「Anaplan Intelligence」に体系化されている。機械学習による予測（Predictive AI）、自然言語で計画データを操作できる対話型エージェント「CoPlanner」（Generative AI）、データ異常の検知やプロセス連携を自律実行するエージェント群（Agentic AI）の3層構成だ。いずれもPolaris計算エンジンを土台に構築されている。
では、「汎用LLMで足りるのではないか」という問いにどう答えるか。業界としての現時点の答えは明確だ。エンタープライズの計画業務は、LLM単体では成立しない。
理由は、企業固有の制約にある。連結対象や配賦ルールといった組織固有のロジック、数千人規模での同時編集と承認ワークフロー、監査やSOX法対応の証跡管理。こうした要素は、汎用LLMが単独で扱える領域ではない。むしろ、これらの基盤の上でAIエージェントを動かす「実行レイヤー」が必要になる。Anaplanは、その実行レイヤーを担おうとしている。
つまり戦略の方向性は、ExcelからAnaplanへの置き換えを進めてきた構図から、「AIエージェントが業務を実行する基盤」へのシフトだ。「AIによって不要になる」のではなく「AIによって必要性が高まる」── これが同社の主張である。
ただし、これは未確定の論点だ。筆者の見立ても併記しておく。
第三世代のPigmentは「LLMネイティブな設計」を掲げ、計画業務の思想そのものを刷新しようとしている。仮に計画業務が「LLM＋軽量ツール」で足りるようになれば、Anaplanの優位性は侵食されうる。
ただ、業界の歴史を振り返ると、「軽い・速い・安い」を掲げた新世代が、旧世代を完全に置き換えた例は意外に少ない。第二世代の登場時も第一世代の終焉が語られたが、Oracle EPMやSAPは今なお大手企業の根幹に残る。
筆者の見立てとしては、当面は第二世代と第三世代が市場のセグメントを分け合いながら並存する可能性が高い。Anaplanがエンタープライズ層を守り、Pigmentがミッドマーケットを取りに行く構図だ。ただし、AnaplanがAI戦略を進化させ続けなければ侵食され、Pigmentがエンタープライズの複雑性に対応できなければ成長は頭打ちになる。両者ともに、構造変化に応じた進化を問われる局面にある。
外資IT営業として同社を考えるなら、この業界論点は理解しておくべきだろう。
Anaplanを売るということ ── バリューセリングの極北
ここまでAnaplanという企業の輪郭を整理してきた。ここからは視点を変え、冒頭で「バリューセリングの極北」と表現した中身に踏み込む。
結論から述べる。Anaplanを売るとは、Excelで回している業務に、1億、2億という値段をつけて売る仕事である。この一文に、難しさのすべてが凝縮されている。順に解きほぐす。
「nice to have」という通念
業界でしばしば語られる通念から始めたい。Anaplanは「nice to have」の商材だ、という見方である。
nice to have ── 「あれば望ましいが、なくても困らない」もの。対義語の「must have」は、それがなければ業務が止まる必需品だ。会計システムや基幹システムがそれにあたる。
Anaplanは、その意味ではmust haveではない。各部門の担当者は、長年作り込んだExcelで業務をなんとか回せている。明日業務が止まるわけではない。だから「nice to have」と見なされやすい。
だが筆者の見立てでは、この見方こそがAnaplanの本質を見誤らせる。
現場と経営の、見えないギャップ
なぜか。現場のレイヤーと経営のレイヤーで、見えている景色が違うからだ。
現場の担当者にとって、Excelの計画表は手に馴染んだ道具で、回せている以上、困り感は薄い。だが経営から見ると景色は一変する。部門ごとにバラバラのExcelで数字の整合が取れず、市場が動いても全社計画の再計算に数週間かかり、シナリオ分析もままならない。この状態は、経営の意思決定の速度と質に、確実にリスクと機会損失を生んでいる。
ところが、このリスクは目に見えにくい。現場が回せているがゆえに表面化せず、経営層自身も認識していないことが多い。
この見えないギャップにこそ、Anaplanの価値がある。「あれば望ましい」程度の話ではない。
価値が高いから、価格も高い ── そして売り方が変わる
Anaplanがもたらす価値は、経営の意思決定そのものを変えるほど大きい。価値が大きいからこそ、価格も高い。初年度の投資規模が億単位に達することも珍しくない。
そして、この価格の高さが、営業のやり方を根本から変える。
100万円の商材なら、現場担当者が部門予算で買える。導入判断は現場で完結する。だが億単位となると、現場の裁量では買えない。多くの場合、その予算は最初から存在しない。来期予算に新規で組み込み、稟議を通し、経営の投資判断を仰ぐ必要がある。
つまり、価格が高いという一点から、芋づる式にこう決まる。意思決定者は現場の部長からCFO・COOといった経営層に上がり、検討は機能比較ではなく投資対効果の評価になる。価格の高さは価値の裏返しであると同時に、営業を「経営の投資判断を勝ち取る」土俵へと押し上げる。
だから、バリューセリングが必須になる
ここで「バリューセリングの極北」に戻る。
バリューセリングとは、製品の機能ではなく、それが顧客にもたらす価値を定量化し、投資に見合うリターンとして合意形成する営業手法だ。外資ソフトウェア営業で最も高度なスキルの一つである。
Anaplanにおいて、これは選択肢ではなく必須条件だ。「Excelで足りているのに、なぜ億単位を払うのか」という問いに、営業は答えねばならない。
答える唯一の方法がバリューセリングである。現状のExcel運用が生む工数・リスク・機会損失を金額で示し、移行で得られるリターンを描き、投資の正当性を経営層と一緒に組み立てる。ROI、ベネフィットケース、TCO比較を駆使し、見えないギャップを経営が投資判断できる数字に翻訳する。これができなければ、Anaplanは1円も売れない。
もう一つの難しさ ── 売り先を、自分で定義する
バリューセリングと並ぶ、もう一つの構造的な難しさがある。「どこの誰に、何の用途で売るのか」を、営業自身が定義しなければならない点だ。
多くの法人向けソフトウェアは、売り先がはじめから決まっている。セキュリティやID管理なら相手はIT部門で、やることも認証の仕組みへの組み込みと明確だ。サポートツールならサポート部門、製造領域の設計管理ツールなら製造部門。「誰に・何を」が自明なソリューションは多い。営業は定まった的に提案を磨けばよい。
Anaplanは根本的に異なる。財務、営業、SCM、人事、R&D、ITと、あらゆる業界の、あらゆる部門の、あらゆる計画業務が対象になりうる。
これは自由度が極めて高い反面、「この顧客のどの部門に、どのユースケースで入り込むか」という攻め筋を、営業が自分で描かねばならない。的が用意されていない。的を設定するところから仕事が始まる。決まった的に当てる営業と、的そのものを設計する営業。求められる思考の質がまったく違う。
経営層との合意形成と、長い営業サイクル
相手が経営層である以上、合意形成には時間がかかる。リード発生から成約まで、半年から1年以上に及ぶことも珍しくない。
このプロセスは行き当たりばったりでは回らない。エンタープライズ営業では、MEDDPICCに代表されるような商談管理のフレームワークを用い、案件の状況を構造的に把握しながら進めるのが定石だ。さらにAnaplanの場合、Deloitte、Accenture、KPMGといった導入パートナーとの協業も前提となる。営業単独で完結する案件ではない。
だからこそ、営業の腕が試される
ここまでの難しさ ── nice to haveという通念、見えない経営リスク、高額ゆえの経営判断、バリューセリング、売り先の設計 ── は、裏返せばすべて営業としての修行の機会である。
バリューセリングを真正面から求められる職場は、外資SaaSの中でも限られている。多くのSaaS営業は、明確なペインを持つ部門担当者に、数百万円規模の製品を、数ヶ月で売る。それも価値ある経験だが、Anaplanで求められる力とは質が違う。（キャリア上の意味は、記事の最後で改めて述べる。）
なお同社は現在、日本でエンタープライズ向けのAccount Executive（AE）を募集している。具体的な求人内容は、チャレンジャーズアカデミーの特選求人記事で別途取り上げる予定だ。本稿で関心を持った読者は、そちらも参照されたい。自分が今この挑戦に値する段階にあるか測りかねるという場合も、キャリア相談の窓口を通じて整理することができる。
営業として鍛えられる育成体制
売るのが難しい商材だということは、裏を返せば、売れるようにするための育成が要ることを意味する。Anaplanは、この点に組織的に投資している。
同社の採用・人材育成関連の情報を見ると、グローバルで体系化されたGTM（Go-To-Market）イネーブルメントの体制が敷かれていることがうかがえる。新任の営業は、ロール別に設計された研修プログラムを通じて、製品知識だけでなく、顧客の業務理解やセールスプロセスを学ぶ。
座学にとどまらないのも特徴だ。先輩営業の商談へのシャドウイング、実際の商談を通じたオン・ザ・ジョブの訓練、そしてマネージャーによる継続的なコーチング ── 知識を「使える力」に変える仕組みが組み込まれている。エンタープライズの大型案件は一朝一夕には回せないため、腰を据えて立ち上げていく前提の育成設計と見られる。
この育成への投資は示唆的だ。第三世代のPigmentのような後発が「軽い・速い・安い」を売りにする中、営業人材を体系的に育てる体制は、確立されたプレイヤーならではの強みと言える。裏を返せば、それだけ育成に投資しなければ売れない商材だということでもある。
競合との距離感
Anaplanの立ち位置を、競合との距離感から押さえておく（公開情報の範囲で整理する）。
最も注視すべき新興勢力がPigmentだ。モダンなUI、実装の速さ、コストの低さを武器に、ミッドマーケットからアッパーミッドへ急速にシェアを伸ばしている。Workday Adaptive PlanningはWorkday導入済み企業に強く、OneStreamは財務特化のUnified CPMでAnaplanと同じLeaderクワドラントに位置する。Oracle EPMとSAPは、既存ERP環境を持つ大手に対しレガシー巨人としての強みを持つ。日系ではログラスが中堅企業を中心に台頭し、エンタープライズ領域への侵食を進める。
これらを俯瞰すると、Anaplanのポジションが見える。複雑で大規模な計画業務を抱える真のエンタープライズ層で、その技術的強みは際立つ。一方ミッドマーケットでは、Pigmentやログラスのような「軽くて速い」プレイヤーとの競争が激しい。下から攻め上がる第三世代に対し、技術と業務知見の深さでエンタープライズ層を守る構図にある。営業として働くなら、自社がどの土俵で戦っているかを理解しておくことが重要だ。
日本法人のリアル
Anaplan Japanについて、公開情報の範囲で整理する。
設立は2016年2月。グローバル本社（2006年創業）から10年遅れての日本進出だった。
特筆すべきは、社長執行役員の中田淳氏が、設立から現在まで一貫して日本法人を率いている点だ。中田氏は富士通、SAS Institute Japanを経て、SAP JapanでAnalyticsポートフォリオの事業責任者を務めた人物。第一世代から第二世代への業界の世代交代を最前線で見てきた経歴を持つ。外資SaaSの日本法人では数年で社長が交代することも珍しくない中、設立から10年、社長交代なく組織を率いてきた安定性は、業界でも特異と言える。
顧客基盤も厚い。金融（メガバンク、信託、生損保）、製造業、消費財・小売、サービス業まで、特定業界に偏らず横断的に約200社の導入実績を持つ（2024年時点の公開情報）。組織は少数精鋭で、グローバルチームとの連携が日常的に発生するため、英語でのコミュニケーションは実務上ほぼ必須となる。導入を支えるパートナーnetwork（Deloitte、Accenture、KPMG、デジタルフォルン、Spaulding Ridge等）も整っている。
業界の文脈で評価すれば、SAP出身の経営者が、第二世代の旗手を10年かけて日本に根付かせた構図が見える。特定業界に依存しないバランスの取れた顧客基盤は、その10年の積み重ねの結果と見られる。
このポジションに向く人
どのような人材がAnaplanのAEに向くのか。あくまで筆者の見立てであり、最終判断は個別の状況によることを断っておく。
適性を語るとき、「理想的な人物像」と「最低限欠かせない核」を混同しないことが重要だ。両者は別の話である。分けて述べたい。
欠かせない核 ── 結果へのこだわりと、実績の裏付け
まず最低限欠かせないのは、結果を出すことへの徹底したこだわりと、「自分ならやれる」という姿勢、そしてそれを裏付ける実績である。
重要なのは、「やれる」の根拠は実績でなければならない点だ。「なんとなくできる気がする」「自信なら誰にも負けない」という気概だけでは務まらない。バリューセリングも売り先の設計も、意気込みでどうにかなる仕事ではないからだ。
逆に言えば、近い領域で圧倒的な成果を上げた実績があるなら、経歴が完璧でなくても可能性はある。日系企業の出身であっても、近接する商材で突出した成果を残した人物なら、検討の余地は十分にある。経験の形よりも、「結果を出してきた」という事実が問われる。
向いている志向 ── 的を、自分で設計する面白さ
もう一点、適性として挙げたい。前述の通りAnaplanは「どこの誰に、何の用途で売るか」を営業自身が設計する商材だ。この「的そのものを設計する」難しさを、面白さとして捉えられる人は、向いている。
あらゆる業界・部門・用途を相手に、攻め筋を自分で描いていく。決められた的に当てる仕事に物足りなさを感じ、より歯ごたえのある営業を求める人にとって、これ以上ない環境と言える。
あると強い ── 理想的な要件
ここからは「あれば強いが、必須ではない」要件だ。
エンタープライズ営業の実務経験、FP&AやSCMといった業務知識、ROIやベネフィットケースを設計するバリューセリングの経験。これらが揃えば立ち上がりは早い。英語も、できるに越したことはない。日本法人は海外チームとの連携が日常的で、必須とまでは言えないが、商材の難易度が高いだけに、ある程度の英語力はあった方が有利に働く。
ただ、これらは理想要件である。すべてが揃った完璧な人材は稀だ。核さえあれば、理想要件のいくつかが欠けていても、挑戦の余地はある。
正直に言えば、外資IT一社目には勧めにくい
率直に述べておきたい。外資ITへの転職を考える一社目の選択肢として、AnaplanのAEは、基本的には勧めにくい。
バリューセリング、経営層との対峙、売り先の設計、長期サイクル。これらは外資ITの一般的な営業の難易度を明確に超えている。基礎的な営業の型が身についていない段階で挑むには、ハードルが高い。
むしろAnaplanは、外資ITで一定の実績を積んだ人が、次のステップとして選ぶ場所だ。ただし、近接領域で圧倒的な実績を持ち、その説得力がある人物なら、一社目でも例外的に道が開ける可能性はある。原則は原則として、最後は個別の実績次第ということだ。
なお、同社にはSDR（インサイドセールス）のロールも存在するが、本稿および特選求人記事で取り上げるのはAEポジションである。SDRについては機会を改めて整理したい。
まとめ：Anaplanという選択肢の意味
本稿では、Anaplanを業界の世代論、事業構造、AI時代の立ち位置、そして「売るということ」の観点から読み解いてきた。最後に筆者の見立てを述べたい。
Anaplanは、誰にでも勧められる会社ではない。扱う商材は、外資ソフトウェアの中でも最も売るのが難しい部類に入る。Excelで回している業務に億単位の値段をつけ、現場が困っていない裏側の経営リスクを可視化し、バリューセリングで投資判断を勝ち取る。容易な仕事ではない。
だが、だからこそ価値がある。Excelに億単位の値段をつけて売り、経営層と価値を数字で合意し、攻め筋を自分で設計し、複数部門とパートナーを束ねる ── これらを一度経験した営業は、その後どの外資SaaSに移っても通用する。バリューセリングは、それほど普遍的で希少な資産だ。Anaplanは、その意味で「営業として一段上がるための環境」と言える。
業界の長期トレンドの中で見れば、同社は第二世代の勝者として地位を築き、いまAI時代の構造変化に対峙している。第三世代が下から攻め上がる中、エンタープライズ層をどう守り、AIをどう取り込むか。その答えは今後数年で明らかになる。確かなのは、Thoma Bravo傘下での4年間で、組織が明確に次のフェーズに入ったということだ。
「外資ITで一定の経験を積み、次の挑戦として大型案件とバリューセリングに挑みたい」── そうした段階にある人にとって、Anaplanは検討に値する選択肢の一つである、というのが筆者の結論だ。
同社は現在、日本でエンタープライズAEを募集している。求人内容、求める人物像、選考プロセスの詳細は、チャレンジャーズアカデミーの特選求人記事で取り上げる予定だ。本稿で関心を持った読者は、あわせて参照されたい。
筆者・黒田。また別の企業研究記事で。
おう、トミオやで。黒田さん、骨太な解説おおきに。
どや、わかったか。Anaplanは、外資IT営業のボスキャラや。ごつくて、重要で、生半可な腕では火傷する。せやけど、腕に覚えのある奴にとっては、これ以上ない挑みがいのある山や。
ここまで読んで、「自分も挑んでみたい」「いや、今の自分はまだその段階やないかも…」── どっちの気持ちになったとしても、それでええんや。大事なのは、自分が今キャリアのどのへんにおって、次どこを目指すかやからな。それを一緒に考えるのが、ワイの仕事や。
「Anaplanを受けたい」でも、「まだ早い気がするけど、何を積んだらええんやろ」でも、なんでもええ。下のボタンから、気軽に相談を送ってきてや。
ひとつだけお願いがある。面談の日までに、チャレンジャーズアカデミーへの登録だけ済ませといてくれると助かる。まだの人は、相談を送ったあとでええから、そこだけよろしくな。もう会員になってくれてるキミは、なんも気にせず、そのままさくっと送ってくれたらええで。
ほな、キミがボスキャラに挑む日を楽しみにしとるで。Happy Selling!